变革性过程改进工具和想法

发布的马特·班纳

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2021年7月28日下午4:45:20

过程改进工具。经过多年与领导和管理者的交谈,希望能够实现过程改进工具在他们的组织中,我们学到了一些东西。首先,每个组织都是不同的,一个组织打出全垒打的得分,在另一个组织甚至可能连安打都打不到。第二点是,尽管存在这些差异,过去50年开发的许多过程改进工具都可以适用于所有类型和规模的组织。

这篇文章提供了一些过程改进工具的简要介绍,我们的客户已经使用这些工具来降低成本,提高安全性,确保质量,并增加客户满意度。对于每个工具或想法,我们都包含一个链接到更详细的信息。很多都借鉴了精益和六西格玛的方法,但是你不需要使用其中一种来发现这些技术的价值。

A3思维和管理

A3是一种结构化的问题解决技巧是丰田最先开发的。它的名字来自于一页的最终报告(A3是欧洲标准的纸张尺寸),它记录了PDCA循环的结果。将信息压缩到一页可以帮助团队专注于重要的内容。

A3报告包括定义问题和映射现有流程的部分。它还描述了期望的未来状态和提议的过程变化。一旦实施了更改,结果也会包含在报告中。

5S(排序,集合,闪耀,标准化,维持)

5 s是基于日语单词seiri(排序)、seiton(设置)、seiso(发光)、seiketsu(标准化)和shitsuke(维持)的工作场所组织方法的名称。该方法是在制造业中开发的,作为一种保持效率和安全的方法,但工作场所的设置在一些行业中是必不可少的,包括医疗保健、建筑和教育。

当工人有一个有序和一致的空间时,他们就能更好地工作,并将浪费降至最低。

# 4 Catchball

Catchball是从精益制造的战略部署方法中借用的工具。它只是在组织图中从一个人到另一个人移动想法的过程,以定义每个改进项目的目的、目标和挑战。然后,每个涉众提供输入和反馈,直到改进计划发展并实现。

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# 5控制图

的使用控制图广泛应用于制造业,但在几乎所有行业都有价值。随着时间的推移,数据会显示在显示控制上限和下限的图表上。通过这种方式显示数据,管理人员可以很容易地区分不需要报警的常见原因变化和可能需要立即注意的特殊原因变化。

网络研讨会录音:使用过程行为图表来改进

DMAIC(定义,测量,分析,改进,控制)

DMAIC是使用五个阶段来组织项目的改进周期。DMAIC代表定义、测量、分析、改进和控制,有助于确保每个改进决策都是基于数据的,结果是可测量的,成功是可以持续的。

# 7玄叶光一郎走

“玄巴”在日语中的意思是“真实的地方”。在一次玄叶光一郎走,经理或主管去工作场所观察和发现改进的机会。工作场所可以是工厂、建筑工地、教室或办公室。经理询问问题,观察过程,并记录他们发现的内容。然后,经过一段时间的反思,改进的机会被记录下来,并可能得到实施。

Hoshin Kanri(政策部署)

鹏心Kanri很多年是一种战略规划工具,确保组织中的每个人都朝着相同的目标前进,通常被称为“真北”。它帮助领导者平衡实现长期目标的需要,同时解决日常改善的机会。

目标从关键的战略行动级联到个人的目标和责任。关键的是,这些目标经常被讨论,并为各级决策提供基础。

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#9看板和看板板

看板是一种可视化的过程映射工具,用于显示正在进行的工作状态,以最大限度地提高货物和工作的流动。当工作状态可见时,领导可以很快看到中断的流入和造成浪费的瓶颈。看板可以用卡片来实现,就像丰田用来管理库存的卡片,或者看板可以用来可视化其他类型的工作。

看板

PDSA循环(计划,执行,学习,行动)

PDSA周期也被称为戴明周期。这是一个重复的循环,应用于改进的机会。这是一种简单而强大的方法,可以确保在没有进行适当的分析和文档编制的情况下不会实现对问题的修复。一旦这个循环完成,它就会以一个新的改进计划再次开始。

# 11标准工作

标准工作表示任何流程或任务的当前最佳实践。它构成了PDSA或DMAIC改进周期的基础。因此,标准工作文档必须是完整的、可访问的和最新的。

标准工作是几乎所有改进工作的基础。它应该由操作流程的人精心设计。重要的是把标准工作作为改进的基础,而不是永远规定业务将如何进行。

#12 5个为什么

5个为什么的Whys是一个因果分析工具,用于查找问题的根源。它以对问题的陈述开始,然后问为什么。在这个答案之后,又会问为什么,这个过程会不断重复,直到问题的根本原因被揭示出来。然后可以采取有效的纠正措施。
扫描仪

13价值流映射(VSM)

价值流程图是一种结构化的过程映射方法,用于记录和分析流向客户的价值的每个步骤。可视化价值流可以帮助领导者识别和消除价值流中的浪费。它可以应用于单个过程或更系统地使用。


当涉及到过程改进工具时,您有许多选择。你可能不是每天都用,但你可能想把这篇文章收藏起来,当你决定如何处理一个特定的改进机会时再来看看它。

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